这个热闹非凡的夏天，不仅有周杰伦、蔡依林等现象级的演唱会，音乐节也是大火，光是大麦网上，仅今年上半年就有100多场。

在“恋爱工作都烦恼,Love哪有live好!”的口号下,很多新消费品牌比如元气森林、蜜雪冰城也开始押宝音乐节。

品牌们各出心裁，甚至亲自下场办起了音乐节。想要通过贴近年轻人的心,来俘获他们的好感。

【资料图】

“三年的空窗期确实给音乐节市场带来了爆发式的增长，但个人预测明年在体量上会出现回调。”这是元气森林资产孵化人王飞对当下井喷的市场冷静地判断。

谈到办音乐节赚不赚钱，王飞分享到：“音乐节的利润率并不高，但现金流较快，投入和回收的成本过程相对短，但企业举办音乐节并不是以盈利为目的，而是打造企业IP价值。建立IP、获得用户认可都需要一个过程，如果商业逻辑不健全，只能是昙花一现。”

关于大家最关心的票价，王飞作为业内人表示：票价的最终裁判权，还是在消费者手上。

从音乐节到live house 元气森林的跨界，远不止于此。

“Livehouse作为一个改良过的产品，更符合现在用户的消费理念和内容需求，因此我认为它将是一个比较长期的趋势”王飞分享到。

说到办音乐节和live house的初衷，“首先我们的核心用户与元气森林饮料产品的用户非常契合，其次我们发现国内音乐节在国际视角下仍有改进空间。“

“对元气森林来说，或许开设100家Livehouse并不如孵化出几位非常出色的原创歌手来得更有成就感。”

王飞自信又充满热情的分享，似乎是元气森林这样做消费做饮品的企业纷纷开始迈向娱乐板块的一个缩影。

以下是见智研究最近在直播间与气森林live CEO【王飞】的对话：

如何跨界举办一场音乐节

见智研究：

看到您有两个职称，能简单介绍一下这两个身份吗？

王飞：

我的两个身份可以概括成一个，只是在不同产品上有不同的表达。在元气森林音乐节和元气森林 Livehouse 这两个产品中，我分别担任主理人的角色。从一个更广泛的角度来看，我是元气森林在文化娱乐领域产品孵化的发起人，这更准确地概括了我现在所从事的工作。

见智研究：

音乐节逐渐从小众走向大众，这种转变是否预示未来音乐与商业会有更多的紧密结合？

王飞：

首先，音乐和商业之间肯定有许多结合的空间，包括今年我们能够看到音乐节和演唱会都出现了爆发式的增长。然而，这种增长与过去三年的疫情紧密相关，不管是在艺人层面、供应链层面还是用户层面，都有许多积压的需求。

爆发式增长在这种情况下是很正常的现象。从市场的角度来看，我们认为明年可能会出现一些回调。

关于音乐节从小众到大众的变化，我可能不完全赞同。

在我看来，几年前音乐节已经不再是小众了，像草莓音乐节这样的老牌音乐节，在任何城市举办都能产生不小的影响。

但现在说它已经变得大众，我觉得也不成立。毕竟，一个大城市的用户人群可能有两千多万，而一个音乐节每场只有两万人左右的规模，还不足以被称为大众。

我认为，音乐节之所以有魅力，恰恰在于它不是大众化的，它代表了一种生活态度、价值观和生活方式。我认为音乐节可能会一直处于一个既不大大众也不小众的折中地带。

见智研究：

能否跟我们分享一下一场音乐节策划中的不同环节？

王飞：

一个音乐节的筹备时间大约是三个月到半年，这取决于规模的大小。规模越大，对艺人的要求可能会更高。受欢迎的艺人需要提前锁定档期。

以我们元气森林做音乐节为例，由于我们的规模较大，我们通常会提前至少半年锁定艺人的档期。同时，我还需要提前锁定举办的城市和场地，因为艺人的档期与城市相关。

这个过程可以理解为一个需要非常前置的动作。一旦锁定了档期，接下来的半年到举办期间就是与用户长期沟通和交流的时间。

见智研究：

在演出阵容的选择上会考量哪些方面，比如咖位或者成本。

王飞：

从我们的角度来看，数据调研是一个综合考量的标准。这可能与我们元气森林自身的基因有关，因为在开发各种产品时，我们重视大数据的指导。

在举办音乐节时，我们也采用了类似的调研方法。我们会向消费者询问他们更希望在音乐节中看到哪位艺人，而且这项调研会基于我们计划举办的城市附近的用户，进行精准调查。

用户数据会告诉我们，在这个区域，哪些艺人可能更受欢迎或更受期待。其中考需要虑的因素众多，一个艺人可能非常热门，但可能在上个月刚在该城市演出过，吸引力就会下降。因此，我们会实时使用数据来制定艺人邀请名单。

在逻辑上，受欢迎的大牌艺人受邀难度更高，因此我们也会根据数据调用降序排列，得出我们最满意的结果。这就是我们的方法。

见智研究：

举办一场音乐节，最有挑战性的是哪个环节？

王飞：

我认为每个环节都具有相当大的挑战性。

就拿艺人的选择和锁定来说，在当前行业，尤其是今年，有如此众多的音乐节，艺人为什么会选择参与我们的活动？这本身就是一个值得思考的挑战。

另外，确保活动在现场落地后用户能够获得良好的体验也同样具有巨大挑战。这个过程非常复杂，涵盖了从用户购票、获得门票，到走到音乐节入口，以及整个一天的餐饮、饮料等体验。

此外，一场音乐节可能有十几组艺人，每组艺人都需要与工作人员进行密切对接，可能涉及到10到20个工作人员。这些工作人员包括乐队成员、后勤人员、交通协调等，构成了一个庞大的组合。

所以音乐节从筹备阶段到当天的举办，都是一个庞大的线下活动体系。

见智研究：

结合各地城市政府发展需求，走入三四线城市的下沉市场是目前一个大趋势吗？

王飞：

我认为这是一个明显的趋势，因为音乐节作为一种文化商业产品，具有典型的商业属性，在下沉市场具有显著优势。特别是在一线城市和新一线城市已经饱和的情况下，下沉市场为许多新品牌提供了机会。

从商业投资回报率的角度来看，进入下沉市场往往意味着更低的执行成本和更好的市场环境，因为竞争压力较小。

此外，许多下沉城市已经多年没有举办音乐节，用户对此的渴望程度会更高。因此，从商业逻辑的角度来看，许多新兴或老牌音乐品牌都愿意在相应的下沉市场开展业务，我认为这是非常合理的。

见智研究：

如何来评价一场音乐节举办的成功或者不成功呢？能不能举出一些具体的例子？（当时是这么问的，不然感觉回答和问题对不上）

王飞：

我认为这个评价可能不太详细，因为我没有亲身体验过大量的音乐节。在城市和主办方方面，经验丰富的城市和主办方会带来更稳定的结果，他们的下限会更高。

然而，一些新的组合，无论是新的主办方还是新的城市，往往会导致一些体验上的问题。我之前提到过，举办音乐节是一个庞大的工程，当一个城市和主办方都是新的时候，体验可能会受到影响。

但我认为这是这个行业必然经历的过程，每个单位都是从没有经验到有经验逐步成长的。我相信一些老牌音乐节，即使在今年举办时体验可能也不够理想，但这并不会影响整个行业以及每个主办方和城市在未来追求更高目标的动力，这是必经之路。

办音乐节，赚钱吗？

见智研究：

市场有很多消费品都通过冠名或者营销合作参与音乐节，而元气森林选择自己主办，这是出于什么样的考量？

王飞：

元气森林希望长期孵化一个文化产品，有两个方面的考量。

首先，音乐节的核心用户与元气森林饮料产品的用户非常契合，这是最初的动机之一。

其次，通过研究国内类似产品，我们发现国内音乐节在国际视角下仍有改进空间。这并不是批评同行做得不够好，而是因为市场有其限制，毕竟音乐节虽然是文化产品，但也是商业性质的，投入与收入必须匹配。

舞台规模和体验的提升也与能承载的人数和回报有关，国外音乐节之所以舞台大、效果好，是因为能带来更多收益，拥有更多资金投入。然而，国内一些传统音乐节若盲目追求对标可能会亏损。

元气森林以品牌方的视角，不将盈利放在首位，愿意投入更多精力和预算来弥补这些遗憾。因此，我们决定办一场符合我们标准的音乐节，这是我们初衷。

是的，或许看起来我们有点不惜成本，因为我们的首要目标就是要把音乐节办好。

见智研究：

办音乐节赚钱吗？赚多少？

王飞：

坦白说我不是行业资深人士，对数字的概括可能不够准确。但可以肯定的是这个行业多年来各个品牌或产品有不同的盈利逻辑。

比如，音乐厂牌可能音乐节的收益不高，但通过孵化和培养艺人实现更多变现；有些品牌在商务变现方面更有优势，例如赞助商。总之，难以一概而论。

我理解音乐节的利润率并不高，但现金流较快，投入和回收的成本过程相对短，使其成为不错的商业产品。这也是为什么今年有很多人尝试办音乐节的原因。

此外，值得一提的是，音乐节的盈利是一个过程。老牌音乐节在前两年可能不盈利，甚至亏损，但赚钱需要时间。建立IP、获得用户认可都需要一个过程，不是一开始就必须盈利。否则IP很难持续发展，也难以坚持下去。

当然有些音乐节可能第一场就赚钱，但如果商业逻辑不够健全，第二场、第三场就可能不赚钱了。好的音乐节IP一定有成功的商业模式，逐渐赚钱是我们音乐节探索的方向。不是单纯追求短期利益，而是要考虑可持续性。

见智研究：

元气森林来做音乐节会带来哪些新创意呢？

王飞：

新鲜的感的东西肯定会有。现在很多人都把音乐节定义成生活节，其实是在强调这个音乐节现场里除了音乐以外的其他部分。

现在很多音乐节，包括我们元气森林音乐节会增加很大的露营的这样的构成，因为这样的话能够大大提升用户在参与音乐节过程中的一些体验，这些都是在音乐节赛道里能够优化产品体验的。

但我认为最核心的还是艺人和演出，以及舞台这些根本的东西。想办好一场好的音乐节，还是要先在这方面下足够大的功夫，其他的一些更多的是锦上添花的事情。

我们音乐节将会持续办下去，我们对音乐节的态度认真且尊重行业规则。在定价、宣发、执行和用户体验等方面，我们遵守基本规则，强调核心在艺人演出和舞台。我们希望用户感受到的是真正的音乐节，而不只是品牌活动。

例如，在成都元气森林音乐节上，我们投入巨大，包括艺人邀请和舞台制作，创造了国内最大、最高的音乐节舞台，以及国际最高标准的声光设备。这虽然对品牌投入不一定有直接回报，但对于长期孵化IP，体现出的价值就非常宝贵。

见智研究：

关于票价应该如何在成本和消费者满意度中来平衡呢？是否会有公式标准？

王飞：

要从不同角色和角度看待这件事。如果单纯的视为品牌活动、可能更在乎曝光，不太关心成本回收；若想创造出具有长期生命力的好产品，就必须遵守行业的底层逻辑。

票价与投入成正比，投入高，票价高；投入低，则票价不宜过高。比如，艺人成本1千万与3百万，票价必然不同，我们还是要尊重行业的底层逻辑。

最终将裁判权交给消费者，要避免高票价卖不动。盲目定高票价一定会带来负面后果。

见智研究：

元气森林举办一场音乐节，最终想达成或者制定规划了一个什么样的具体目标吗？

王飞：

在这场音乐节中，我们并未设定产品销量提升等具体KPI，我们更重视音乐节本身的影响力，包括社交媒体反响、线上流量、现场参与人数以及社交媒体上的用户转发等。

这些因素都归于元气森林音乐节这个IP。我们坚信，持续优质地打造这一文化产品将自然地增进品牌影响力。所以我们并不着急在首场音乐节中强调品牌的显性露出或结果评估，这是我们当前的态度。

见智研究：

会有一些定制化的音乐节限定的元气森林的饮品或者其他消费品吗？

王飞：

我们的产品在音乐节现场与现有主要产品用户高度契合。在音乐节现场，我们自然地展示和结合了我们的产品。现场的用户可以品尝我们的饮品，我们还会进行一些调饮和新口味的尝试，以及收集用户的反馈和建议。

这些活动不会占用舞台的核心空间，我们依然将舞台交给音乐和艺人，而在舞台下为用户创造独特的体验。这是我们目前所做的，也是未来将会持续坚持的方向。

见智研究：

快速发展的音乐节市场必然面临一些问题，比如演出质量、用户体验等，有哪些方法手段是可以去尽量预防和避免这些问题的吗？

王飞：

确实，建立一些指导标准和条件是必要的，以确定什么样的团队和执行单位才能举办音乐节，这是第一步。然而我认为更关键的是将决策权交给用户和市场的反馈，因为市场的反应是最迅速且客观的。如果体验不佳或执行结果不理想的，很快就会被市场淘汰。

对于市场的爆发，我们无需过度担心，它只是阶段性的反应。相信到明年，那些未达标或表现不佳的自然会被淘汰，这样的选择是最迅速、最客观且最优的。

见智研究：

元气森林做音乐节最大的优势是什么？

王飞：

我们的心态是最大的优势，充满自信，同时对行业持敬畏之心，避免盲目自信。

在音乐产品方面，我们会积极与行业资深人士、优秀企业合作，借鉴他们的经验，减少弯路，提升下限。同时，结合自身对产品和用户的理解，提升产品上限。

举例来说，我们与88rising在成都元气森林音乐节中深度合作，从艺人邀请到落地都得到了他们的经验和支持。

除了音乐节，还有livehouse

见智研究：

现在去小酒馆的人少了，去live house和音乐节的人越来越多了，您怎么看待这样的市场变化？

王飞：

用户选择是这些产物的结果，不论是小酒馆、音乐节还是Live house，它们长期存在，仅基于用户对不同阶段需求的变化而有不同程度的活跃。以往的小酒馆和夜店在几年前或许很受欢迎，但现在用户正在向Live house转移。

这反映了用户消费观的转变，更理性、更懂得选择适合自己的产品。

每个产品都有其问题，现在Live house可能处于井喷阶段，涌现出许多新品牌和业态，因为用户认为Live house的消费场景更符合他们目前的诉求。

见智研究：

现在市场上有很多酒吧去跟Live house做结合，甚至把酒吧改成live house，除了能提高客单价，还有什么样的原因呢？

王飞：

从两个角度来看，Live house的定位介于小酒馆和夜店之间，对于小酒馆来说，Live house提高了客单价，但对夜店而言，却降低了客单价。

小酒馆更强调低门槛社交，无需过于复杂的装修和太大的面积；而夜店则在另一个极端，要求超大空间、精美的装修，但消费水平较高，而且其消费模式可能带来额外的成本，如高销售提成。夜店的运营逻辑可能相对有一些畸形。

然而，随着消费升级，一些年轻人对小酒馆的体验可能不再满足，这就导致了一个中间地带的需求，既要满足用户对空间感和高质量内容的要求，又要满足他们对社交和理性消费的需求。Live house目前似乎填补了这个空缺，因此它得到了迅速的发展。

见智研究：

这是短期还是长期现象呢？

王飞：

从现在用户的角度来看，Live house在消费门槛、成本控制和用户体验上都具有优势。其消费门槛和成本相对理性，不像夜店那样高，但比小酒馆稍高，人均消费两三百元对于目前的用户来说是完全可以接受的，特别是在夜经济消费的背景下。

Live house最核心的消费内容是音乐，它为社交和聚会场景带来了有效的情绪价值。与夜店不同，Live house的音乐构成非常多元化，涵盖了流行音乐、嘻哈乐队以及电子音乐等，因此更能满足不同用户的欣赏和共情需求。

相比之下，夜店一直以电音为主，而电音在国内更像是一种舶来品，与我们东方人的审美有一定距离。

Live house作为一个改良过的产品，更符合现在用户的消费理念和内容需求，因此我认为它将是一个比较长期的趋势。

见智研究：

我们关注到Live house在行业的集中度上是比较低的，甚至比小酒馆都要低，这是什么原因呢？

王飞：

Live house与小酒馆相比，在集中度上无法相提并论。

小酒馆的门店拓展门槛非常低，仅需几平米至几十平米的小物业。而Live house需要为歌手提供更好的演出空间，因此需要较大的舞台和高达8至10米以上的挑高，以提供出色的视听体验。这对物业要求较高，因此Live house的复制速度不如小酒馆快。

我判断Live house将经历一个长期的发展过程，逐渐集中并孕育出一些头部品牌，然后在全国范围内进行复制。

它的优势在于每家店的辐射面积会更大，不需要像小酒馆那样密集。一个城市可能需要10到20家小酒馆，但也许只需要3家Live house，因为每家Live house的规模较大，面积更大，能够承载更多客户，覆盖更广泛的用户范围。

所以Live house的集中度不需要像小酒馆那样高，这符合正常的商业结果。

见智研究：

像元气森林这样的食品饮料类的一些企业，就是去跨界做这个Live house，可以说是从娱乐，然后音乐，然后酒水一条龙打通的，这样全产业链的模式会是一种终极业态吗？

王飞：

这或许不是终极方案，但我们视其为一个出色的商业模式。

在我们看来，音乐、社交和酒水形成了一个情感三角，用户沉浸在这三个元素中时，情感价值能够迅速且轻松地获得。

在这个三角中，音乐在我们看来是门槛较高的一项，因为社交和酒水的门槛较低，就像小酒馆也能实现。但如果能够进一步提升音乐内容，情感价值就会有更大的提升。

我们之所以进入Live house领域，是因为我们构思了一个看起来不错的方法，能够在这方面做得更好。

我们的元气森林Live house，与少城时代和网易云音乐节等行业经验丰富的公司深度合作。在合作中，我们获得了许多优质的音乐人资源。同时，元气森林和少城时代也共同努力培养年轻的音乐人，为我的Livehouse呈现更高质量的音乐内容呈现。

在这种背景下，相信我们能够在这个领域找到一席之地，为用户提供比同行更好的选择。同时，我们认为Livehouse的用户与音乐节的用户十分匹配，两者之间能够实现相辅相成，因此我们坚定地进入了这个领域并创造了这款产品。

见智研究：

元气森林未来再拓店的关键指标是什么？

王飞：

上海店是我们的第一家店，从我们的角度看，第一家店的效果相当理想。现在我们已经在筹备北京店，预计在近期开业，届时将与大家见面。

从上海和北京这两个城市的测试来看，我们未来的计划是实现全国范围的覆盖。站在我们的角度，无论元气森林的气泡水走到哪个城市，我们都希望我们的Livehouse也能到达那里。

相信我们不仅能够给用户带来更好的饮料体验，还能在情感价值和视听体验方面提供更好的体验。这是我们整体发展计划的一部分。

我们对利润率没有过高的要求，我们更愿意将这一模块所得的利润，分给当地的合作伙伴，作为大家参与的回报。

从我们的心态来看，用户发自内心的满意、喜欢，我们可以开更多的店，可以持续经营，这是我们的目标，可能与办音乐节有些相似。

见智研究：

目前单店的盈利模型大概是什么样子的？有哪些降本空间呢？

王飞：

少城时代是我们合作股东，使我们拥有很好的艺人基础，这是我们团队的优势之一。此外，我们与少城时代也有长期的艺人孵化计划，从大学选拔到Live house再到音乐节，甚至可能参与到元气森林赞助的综艺与电视节目中，持续孵化有才华的年轻人。

这将形成一个良性循环，培养更多像王以太、王铮亮、派克特、陈雪凝等优秀的歌手，也是一个长期的战略规划。

以上海店为例，我们的歌手都是重点孵化的有才华的艺人。他们在店里演唱原创歌曲，这在行业中相对独特。通过几个月的营业，他们在上海舞台上积累了许多粉丝，每晚都有粉丝应援。

我们希望将来能为这些年轻歌手提供更多舞台机会，展示他们的才华。这将有助于吸引更多有才华的年轻人加入。这些是Livehouse业态的核心竞争力。

铁三角中的音乐内容是门槛较高的一项，我们的战略规划旨在不断提升音乐内容的质量，为用户提供更好的体验，增强我们的竞争力。

饮料公司造星，没有想象中那么难

见智研究：

成为经纪公司去签约甚至培养艺人跟举办音乐节相比又是另外一个赛道了，会面临什么样的新挑战吗？

王飞：

对我们而言，挑战并没有想象中那么大，主要取决于团队的承载能力。这也是为什么我们在开设Live house的同时，选择与优质的艺人公司作为合作伙伴，因为我们认为只有具备这方面的能力，才能优化前端产品。

举例来说，我们看到一些优秀的年轻人，他们想发布自己的单曲、专辑，并进行推广，需要一个舞台。对于元气森林和少城时代来说，我们正好拥有这些能力，我们不需要为此付出更多的代价，这些平台和资源已经存在，我们可以将其回馈给他们。这正是与其他Live house品牌相比，我们最大的优势之一。

从我们的角度来看，我们应该不断地扩大这个优势，而不是将其视为挑战。

见智研究：

培养艺人也有很多不同模式，元气森林更偏向哪些模式呢？

王飞：

根据我们目前的规划，我们更加重视培养具有原创能力的歌手。这些歌手需要具备创造性，同时在唱功和表现能力方面也要出色，这样才能创作出足够多的优秀作品，为中国的音乐市场添砖加瓦。

就像在我们的学生时代，我们有许多优质的歌手可供选择，如周杰伦、林俊杰、王力宏和陶喆等。我认为只有在这种逻辑下，才能打造出繁荣的音乐市场。

见智研究：

对整个新业务，我们大概的一个整体的目标，或者未来理想的状态会是什么样子？

王飞：

我们在这个事情上奉行长期计划，我们希望在未来几年甚至更长的时间内，无论是云音乐节还是Live house，元气森林都能成为用户最佳的选择之一。我们也在为了实现这一目标而不断努力。

同时，我们也渴望在这个过程中能够为有才华的年轻人创造更多机会。或许开设100家Live house的数量，并不如孵化出几位非常出色的原创歌手来得更有成就感。

见智研究：

未来年轻人的这个消费趋势是什么样的？

王飞：

我们需要更谦卑、尊重，更富同理心地理解用户，提供更符合他们需求的产品。